В 2025 г. издательство «Эксмо» выпустило почти 12 тыс. наименований книг, их общий тираж составил 50,5 млн экз. И даже при столь впечатляющих масштабах в издательской работе не бывает мелочей. «Эксмо» — одно из немногих российских издательств, чья деятельность выстроена системно благодаря грамотной ассортиментной политике, эффективному маркетингу и внедрению передовых технологий.

Какие задачи решены и что в планах на будущее? Возможна ли международная экспансия? Как действовать в условиях непрозрачного законодательного регулирования? Какие задачи решает в издательстве искусственный интеллект (ИИ)? Как выстраивается дистрибьюция и есть ли шанс у офлайн-ретейла? Существует ли формула бестселлера и какие сегменты требуют развития? Как продвигать науку через книги и какое взаимодействие можно выстроить с университетскими издательствами?

К разговору мы пригласили генерального директора издательства «Эксмо» Евгения КАПЬЁВА.

— Евгений, «Эксмо» в этом году отмечает юбилей. Пользуясь случаем, поздравляем. Какие ключевые вехи в жизни издательства за эти 35 лет Вы выделяете и почему? Что из наследия «Эксмо» 1990–2000-х остаётся работающим активом сегодня?

— Если говорить о ключевых вехах, то первой я бы назвал сам момент основания компании в 1991 г. «Эксмо» начиналось как книготорговый бизнес, а уже в 1993 г. стало издательством. Эта предпринимательская энергия, готовность быстро реагировать на изменения рынка и брать на себя ответственность за развитие отрасли остаются частью нашей ДНК и сегодня.

Вторая важная веха — конец 1990-х и начало 2000-х гг., когда «Эксмо» стало одним из лидеров российского книгоиздания. Тогда издательство сделало ставку на запросы российского читателя, на сильных российских авторов и масштабные программы по продвижению книг и популяризации чтения. Именно в этот период были заложены основы многих компетенций, которые определяют успех компании до сих пор. А главный актив — это авторы, некоторые с нами уже более 30 лет. Первоначальный успех закрепился благодаря знаковым писателям: Дарье Донцовой, Александре Марининой, Татьяне Устиновой, и они до сих пор издаются хорошими тиражами, чему мы очень рады.

Чуть позже началось развитие детского сегмента, мы стали эксклюзивным партнёром «Диснея» в России, получили премию как лучший партнёр компании в области маркетинга. Поэтому, когда мне говорят, что мы не умеем продвигать книги, я отвечаю: «Дисней» считает нас лучшими в мире. Затем был этап запуска нехудожественной литературы. В итоге сейчас импринт БОМБОРА — самый крупный по non-fiction.

Третья веха — создание вертикально интегрированной модели бизнеса. Развитие собственной дистрибьюции, розницы, полиграфических мощностей и логистики позволило нам управлять всем жизненным циклом продукта — от идеи до встречи книги с читателем. Эта стратегия доказала свою эффективность на протяжении десятилетий.

Безусловно, особой точкой роста стало создание издательской группы «Эксмо-АСТ» в 2012 г. Этот шаг послужил важным этапом консолидации рынка и создал возможности для дальнейшего развития как издательств в самой группе, так и книжной отрасли в целом.

Следующий этап наступил после 2018 г., когда мы вышли на рынок электронных и аудиокниг, стали мультиформатным издательством, активно продавая права в кино, и сейчас это направление занимает достаточно большой объём — около 2 млрд рублей.

На протяжении 35 лет «Эксмо» неоднократно трансформировалось вместе с рынком: от книготорговой компании к крупнейшему издательству, от издательства к многопрофильной медиакомпании, работающей с различными форматами контента и аудиториями. Именно эту способность меняться, сохраняя любовь к книге и уважение к читателю, я считаю нашим главным наследием и одновременно главным активом будущего.

— Вы возглавили издательство «Эксмо» в 2018 г. Какие задачи перед Вами ставило руководство на том этапе и как удалось их решить? Каких ресурсов это потребовало?

— Когда я стал директором, основатель издательства Олег Новиков сосредоточился на стратегическом развитии группы, а передо мной стояла задача обеспечить устойчивый рост в условиях меняющегося рынка и ускоряющейся цифровой трансформации отрасли.

У нас перестраивалась редакция художественной литературы, пришёл новый руководитель — Александра Шипетина, и ключевой задачей было обеспечить рост в этом направлении. Кроме того, нужно было запускать инициативы по развитию, в частности сегмента аудиокниг. Сейчас мы создаём самое большое количество аудиокниг в стране, если говорить о студийной записи, а не о самиздате. Необходимо было разработать стратегию каждого направления. Мы это сделали, и в итоге бизнес с 2018 г. вырос в три раза. Это серьёзный показатель. Забавный факт: когда я приходил, у нас было пятиэтажное здание, а сейчас соседняя 20-этажная башня почти вся наша.

Что касается ресурсов, главным ресурсом были и остаются люди. В книжном бизнесе технологии и инфраструктура важны, но определяющую роль играют профессиональные команды редакторов, маркетологов, продюсеров, специалистов по продажам и цифровым продуктам. Второй важный ресурс — накопленная за десятилетия экспертиза компании и доверие авторов, партнёров и читателей. Именно сочетание сильной команды, опыта и готовности к изменениям позволило нам реализовать поставленные задачи.

— Что не удалось сделать и пришлось оставить на перспективу?

— Наверное, любой руководитель, оглядываясь назад, может сказать, что часть задач хотелось бы реализовать быстрее.

Я мечтал о большей международной экспансии. Мы рассматривали вопрос покупки нескольких крупных зарубежных издательств, но, к сожалению, в силу геополитических причин это отложено. Хотя в принципе крупнейшие издательства — мультистрановые. Это позволяет искать идеи, масштабироваться, поэтому в любом случае мы это держим в голове и, думаю, в течение ближайших лет такую стратегию реализуем. Несмотря на объективные внешние ограничения, нам удалось существенно увеличить объём сделок по продаже прав за рубеж, однако хотелось бы видеть ещё больше российских книг на полках иностранных магазинов и на зарубежных цифровых платформах. Это задача не одного года, и её нельзя считать завершённой. К сожалению, наши планы в «детстве» не до конца были реализованы. Во многом это связано с тем, что ушёл «Дисней», и это серьёзно повлияло на работу команды. Мы в принципе лидеры рынка, но есть над чем работать. В планах на этот год серьёзная реструктуризация детского направления, поиск сильных идей. У нас новый директор редакции — Лариса Горбань. Смена руководителя направления — важнейший шаг и большие надежды на прорыв.